浅谈海外项目的内控管理

莫桑比克环城路项目进场四年多以来,对海外项目的管理,大家是“摸着石头过河”,从零开始处于不断探索当中。对于环城路项目的管理,企业以及片区领导曾提出了很多引导性意见,项目自身的管理也在不断调整和改进中。借着约稿的机会,大家将项目管理上一些思考与经验整理出来,请各位同仁共同探讨、研究。
一、关于海外项目人力资源配置
海外项目的人力成本节约重头在于当地低价的人力成本,莫籍工人的薪酬是中方员工的十分之一。大家建议企业折中考虑人力成本与工作质量这两方面,为关键岗位配齐人手。企业往海外项目选派人员的时候,需严格筛选,挑选业务能力强、外语能力强的同志。海外项目每个部门都有一些涉外工作,外语的沟通能力很重要。就目前来看,一些中方人员因为言语不通,同当地工人常有误会产生,导致管理不畅。
人员的属地化管理尤其重要。在一些岗位上,尤其是管理岗位,可以大胆启用当地员工,实现“属人自治”。经过几年的摸索,大家发现如果沟通顺畅,选人得当,当地员工的工作成果不比中方人员差。马普托大桥北接线项目将机械调度岗位人员配备为两名当地人,由物机部长直接管理,一人主要负责设备的日常调度工作,一人负责管理机驾人员的日常考勤、燃油消耗,协助中方机械统计做日常数据收集、分析。物机部长每日下班后下达次日设备的工作内容及指令给机械调度,由机械调度传达给各个驾驶员。机械调度完成工作安排后,还要负责将设备在本日运转过程中的机械动态及机械故障情况传达给维修主管,配合维修主管做好设备的日常维修保养工作;同时配合办公室做好当地交警协调与事故处理工作;在结束本日调度工作后,负责设备返回项目部后的状态验收以及停放工作。长期以来,这样的人事分配高效运转,省事方便。
    二、海外项目的物资和机械管理
1.因地处海外,项目物资采备必须充足。当地属于卖方市场,价格偏高且难以采购齐全,除业主及监理指定必须符合当地规范要求的材料建议在当地采购外,其余五金建材、机械配件等材料,在经过市场调查比较后建议从国内采购,考虑到材料采购周期长,从进货到集港装箱、海运、清关,这一整套环节时间很长,因此要至少提前3个月以上做物资采购计划。
   2.当地机物人员管理
    部分当地员工安全意识比较差,较为懒惰,有小偷小摸的习惯。所以在每个司机上岗之前,项目安排专人对其进行岗前培训,详细讲解项目的各项规章制度,让他们明白,在本项目什么能做,什么不能做,做错了会有怎么样的惩罚,表现好会有怎样的奖励。每月设立“爱机能手”、“技能之星”、“优秀管理员”三种考核,从设备的清洁、紧固、润滑、安全,操作手的工作责任心以及工作态度等方面进行考评。对于考核优秀的员工,项目在月底进行物质奖励。
项目物资库房在招聘当地管理员时,结合以往经验总结出了以下几个要求:管理人员必须要有良好的职业道德和工作责任心;无犯罪记录;年龄在20岁-30岁之间;有在超市或者库房工作经验的人员优先。 当地库管主要负责库房配件(材料)的领用以及日常清洁、盘点工作。
    3.重点管控燃油消耗
    海外项目的机械设备,除特种设备外,几乎全由当地员工操作。经常出现车辆燃油偷盗现象。为杜绝此类现象发生,大家采取了以下管理措施:
    (1)首先对员工入职时进行思想教育及安全教育,并告知其所操作车辆的燃油消耗标准,若发现偷油现象,意味着将失去工作及扣除当月全部工资,同时还将受到法律的制裁。
    (2)项目自制油尺1个,油尺上面刻有标线,每日早晨安排专人量油,将测量结果填写至运转记录,并要求驾驶员、量油人员签字;晚上车辆返回项目部时,再次量油,驾驶员同量油员共同签字确认,这样可以有效地核算出本日消耗燃油总数量。对于出现燃油超标,不在正常范围内的车辆驾驶员,次日马上停止工作,交于办公室调查处理。
    (3)保证所有车辆上面的里程表都处于完好状态,由机械调度每日查看车辆里程表及台时表是否完好。对车辆油箱加固,上锁,加装保护装置。
三.、海外项目的工程管理
1.分包队伍管理
    关于结构物分包,项目建议根据工程量、工期,提前测算需要多少人工,在此人工成本上考虑利润,将风险分摊到各单价上再来谈合同。同时,为了减少项目管理难度,节约成本,施工中所需的除主材外的一切辅助材料,建议包含在单价里,由分包队伍自行购买及管理。
2.加强试验检测工作,提高工程质量  
(1)路用材料质量的控制  
对于工程所需原材料、半成品、成品材料(如填料、砂、石、水泥、钢筋、预制构件等),均按有关试验检测规程、技术规定进行检验。经检验合格方可使用,不合格材料严禁使用。另外,对各种原材料除了要进行常规试验以外,有时还要进行一些必要的非常规试验,以确定该材料是否真正满足施工技术要求。在施工前,施工单位应向监理单位提供完整的所使用材料的试验报告、出厂证明或质量证明书、合格证等资料。其次,对于采用的新材料、新工艺、新技术,也要严格按照技术要求先进行试验检测,经试验可行后方可推广使用,禁止盲目施工。  
(2)现场施工过程质量控制。  
在施工过程中,工程质量的控制主要包括施工单位自检,监理抽检等环节。首先,对于施工方要建立起一套完善的试验检测制度,建立工地试验室,并配备相关试验检测人员,专人负责、专职质检,坚持“自检”制度。对于监理方,要真正落实“事前”“事中”“事后”三层监理,特别是“事前”监理,要防范于未然,发现问题、及时解决。   
    3.加强工程内业资料管理
    技术内业资料应随施工进度及时整理,必须真实地反映工程的实际情况。对工程的现场施工有反馈监督的作用,每一个施工工序都能从内业资料上反映出它的时间、数量、人员、规格等特性。有了内业资料的跟进,项目负责人不用再凭着零星的材料和自己的主观记忆来对整个工程的节点进行控制。在及时搜集的情况下,有关工程的各工序相关细节都存在于内业资料中,一旦发生意外情况,如数量不符、质量差异等就可以凭借资料记录追查到其中的原因,也方便了项目负责人对工程的统筹管理。
四、海外项目的安全管理
1、完善安全保障体系
项目需配备专职安全主管、安全员。项目的全体中方和当地员工需签订安全生产协议。同时,在安全生产协议中强化一岗双责的内容,要求所有施工管理人员,管生产必须管安全。
2、加强落实安全技术交底工作
认真落实“三级教育”安全生产制度,要做好全员安全培训教育工作,组织安全考核,做好岗前安全技术交底和危险源告知,增强对现场危害因素的安全防范意识和危险识别。
3、加大现场安全巡查检查力度
项目在施工时,将有安全隐患的地方都进行安全防护。定期对各项目施工现场进行检查和监督,发现问题给予通报并责令其整改。
4、狠抓交通安全管理
交通安全是海外项目安全管理的重点,也是事故多发点。为此我项目建立了相关制度并通过加强司机日常安全驾驶教育培训、悬挂交通安全宣传标语、定期进行车辆检修等措施,保证车辆行驶安全,严防交通事故的发生。
     海外项目的内控管理任重而道远,大家将在企业领导及总部各职能部门的引领下,落实好企业各项管理制度,并结合海外项目的特点,探索总结出一套海外项目内控管理的新思路,为企业海外市场的开发做出自己应有的贡献!












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