打造班组作业标准化需要四大抓手

乐清湾项目进场两年多,以班组作业标准化为抓手,以精细化管理为切入点,实现工点工厂化管理,是推动我国施工企业规范化的试点项目,是打造全国“品质工程”新理念的示范项目,基于品质工程会的召开,笔者以为未来施工行业打造班组作业标准化也势必成为一种趋势,基于此,结合自身参与标准化管理的实践经验和大家分享。

■思想认识要统一

能否将项目领导班子、管理人员的思想统一是项目成败的关键因素,而项目经理的思想直接掌舵着整个项目的经营方向尤其重要。乐清湾项目刚进场,针对指挥部提出的临建“三化、三集中、四控制”,对指挥部推进的“班组作业标准化管理”模式抵触情绪大,思想意识认为作为施工企业,和以前一样,只要干活速度快,月度产值高就是硬道理,其它书面程序、流程后续补上即可。但乐清湾项目不同,项目临建必须按照指挥部统一的要求,混凝土集中拌制,钢筋集中加工,梁板集中预制。施工必须按照流程,先审方案,再试件、首件,合格后再申请开工。进场起初项目部只追求干活,厂区规划凌乱,被指挥部多次停工整改,约谈企业法人,施工必须按照他们标准实行。在这里,定位高,要求严不是停留在口头,而是真正落实到现场,根本没有情面可讲。项目领导班子各种不适应,思想压力大,开工后各种停工,阻力重重。领导们坦言“干了这么多年项目,来这里不会干了”,叹气声、怨言声随处可听,面对此种现状,领导们思想分歧严重,项目一度找不到方向。项目经理贺勇首先认识到:只有适应指挥部要求是唯一出路,自己从思想上慢慢开始接受,顺应指挥部管理模式,同时他意识到只有大家思想统一,才能在这里站住脚。为此多次召开领导班子会,给大家分析形势,从思想上转变,从认识上统一。

■组织机构要健全


在项目开建以来,指挥部高度重视现场管理工作,强力推行班组作业标准化管理,施工规范化、流程化的管理,引进工地现场6s管理模式,下发各种引导性与建设性文件与手册。根据文件及手册内容和各种会议精神,项目部根据标段工程内容情况,下发了《关于成立乐清湾02标段项目班组作业标准化管理组织机构责权划分表》文件,对进场的每个劳务队伍及直属队重新划分班组,以班组为管理单位,建立班组信息档案,班组内部配备五大员(技术员、安全员、监理员、班组长、巡查员),五大员各负其责,形成班组内部自治管理体系。每个班组人员进场后第一件事情是进行班组安全、质量、标准化培训及考试,考试合格后,根据每个人身份证信息建立全套的个人信息档案,存放于对应班组信息档案内,检查时可随时调出查阅该作业人员安全、质量、标准化培训情况,培训记录以及工种和个人信息,进一步完善施工人员的信息档案管理,使得参与该项目建设的任何人员信息具有可查性,可追溯性。乐清湾项目自
进场以来,安全、质量、标准化培训170多场,涉及3414人。

■宣传、培训要到位


 “班组作业标准化管理”在项目领导思想中得到了接受,如何将管理模式和要求真正在现场技术管理人员及作业班组身上落实是重点和难点工作。项目将6s(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)管理内容及延伸内涵张贴于院内宣传栏、工人及管理人员生活区、办公区及各厂站围墙上,到处宣传6s管理内容和班组作业标准化管理要求,各施工现场设置“班前教育大讲台(班组每天上班前必须召开早会,宣传工地6s管理及质量、安全要点、工序交接注意事项等内容)”。项目部管理人员召开早会制等各种形式宣传6s管理及班组作业标准化要求,营造良好的学习氛围,项目还聘请外部6s管理专家莅临项目为管理人员授课,如何开展6s管理?6s管理如何落实?通过加大宣传力度,进一步使班组作业标准化管理内容渗透于每位管理人员心中,提高大家标准化管理思想和意识,另外利用晚上时间由项目经理主持,全体管理人员参加共同学习6s管理及施工标准化管理内容,闲暇之余项目经理、项目书记亲自为管理人员授课讲解指挥部各种文件精神和6s管理内容及施工现场标准化要求,逐层落实。此外,项目工程部、质检部、安保部及标化办对进场的每个班组都要进行技术、质量、安全、标准化培训教育及安全、质量、标准化考试,考试合格后将试卷装入个人档案后方可上岗。对于在施工过程中,仍然存在标化意识差,培训效果不理想的班组及作业人员进行回锅式培训,直至达到合格后方可上岗。

■施工现场要落实
班组进行相关培训教育后,如何在施工现场真正落实呢?项目成立了别具特色的“督查小组”三级监管体系,负责整个施工现场安全、质量、标准化工作的巡查、督查、落实整改工作,行使项目经理和总工的权力,积极配合现场负责人进行班组管理。对不符合作业流程的施工工序、工艺、施工行为督促限时整改,对不及时整改到位的班组及技术人员、负责领导直接下处罚单和整改单。截止目前,共下发处罚单128份,整改单152份,采用强制处罚的方式教育和转变作业人员的思想意识。为了积极推动班组作业标准化在施工过程中的应用,项目部共清退班组7个,回锅式培训教育数次。大部分工人思想中没有标化意识,没有班组概念,没有质量思想,不注重施工安全,只追求施工进度,只算自己口袋日进多少钱。为了改变工人这种顽固的思想,项目部意识到,首先必须从班组长开始,召集班组长逐个培训教育,其中有几个班组长自身思想就很顽固,例护栏班组长胡武、桥面系班组长陈永胜与管理人员经常争持,针对此顽固人员,项目部多次约谈,加大处罚频率和力度,就行业发展现状多次给予分析教育。逐渐,他们的思想有了较大改变,他们思想改变了,班组思想转变就相对较快。但也有积极配合的班组,例T梁预制厂班组长袁卫东,思想觉悟高,很容易接受新思想,在他的管理下,预制厂班组接待其他单位参观多达上百次,也赢得了指挥部、监理办的一致好评,推进班组作业标准化的意义在于使施工现场6s管理保持常态化、规范化。


■奖罚机制要兑现


项目在每月月底都要召集一次班组长以上的人员参加质量、安全、标准化通报会,会上以ppt形式通报本月项目督查小组在日巡查过程中发现质量问题、安全隐患、标化杂乱的现象,责令整改时间,并进行复查。在会上对常见的质量通病进行分析和总结,提出预防的措施和方案。对本月来工地现场质量、安全、标化做的好的班组、技术员、安全员、班组长当场以现金形式进行奖罚兑现,对表现差的班组、技术员、安全员、班组长进行当场处罚,奖罚分明,客观公正。这种奖罚制度从开工以来每月都召开,已经形成了良好的循环习惯,也取得了良好的效果,各班组及管理人员对每月的通报会都很期待。
乐清湾项目打造班组作业标准化以来取得的成绩成效:
1、项目管理制度更加清晰,谁主管、谁负责,“督查小组”负责监督落实,替项目经理分担了大量压力和工作,项目经理只要主抓几个关键环节的管理人员,即可对项目进行有序的管理,使得其有很多的时间去干其他事项。
2、施工现场各班组施工规范化、常态化、制度化、程序化,管理人员起初工作艰苦,实行落实难,后续工作很轻松,不需花更多时间去管理班组,给技术员留出时间去研究常见质量通病治理工作,有更多时间去学习专业常识,提升自身专业素养。
3、通过实施标准化管理,施工现场的各种安全隐患,不确定风险因素,大幅度降低了作业人员的安全隐患。
4、现场各作业班组施工区域分界明显,安全标识牌,材料指示牌设置到位,施工材料、小型机具堆放整齐,各种安全防护到位,施工现场干净整洁,场区很清爽,6s管理落实到实处,真正实现了工点工厂化管理。
5、在班组作业标准化管理模式促动下,班组各种技改成果层出不穷,提高了工作效率,降低了劳动强度,节约了成本,提高了经济效益,截止目前,项目共有技术革新20余项,申请专利3项。
6、项目在整个建设过程中获得指挥部多种奖项,并被邀请至其他干线做交流,接待各种观摩学习上百次,为企业在行业领域赢得了声誉,更加巩固了浙江市场。
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